Gute Mitarbeitende sind die kostbaren Perlen jedes Unternehmens.

In zahlreichen Diskussionen wird derzeit die Frage gestellt, wie das Personalmanagement aufgrund des sich vollziehenden Wandels im Unternehmen auszurichten sei. Der Nutzen für die Organisation soll erhöht und die Kosten für ihre Dienste gleichzeitig gesenkt werden.

Personalmanagement ist Chefsache
Das Personalmanagement ist der Schlüssel zum langfristigen Erfolg des Unternehmens. Doch wie sollen zukünftige Herausforderungen gemeistert werden? Um dieses Ziel zu erreichen, muss der Fokus von den rein administrativen Aufgaben auf die strategische Ebene der Mitarbeiterführung verlagert werden. Das Management muss erkennen, dass Innovation nicht alleinige Sache der Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist. Vielmehr muss das Innovationsmanagement Bestandteil der Unternehmensstrategie sein. Personalmanagement ist Chefsache. Der zentrale Hebel für den Erfolg ist der Mitarbeiter.

Doch wie die klügsten Köpfe finden? Wie werden sie am produktivsten eingesetzt und langfristig ans Unternehmen gebunden? Diese Frage zu beantworten, wäre die Aufgabe von Bilanz und Erfolgsrechnung. Doch wer die Antwort dort sucht, tut dies vergeblich. Nicht der Gesamtwert des Mobiliars oder die Kosten für Briefmarken, Kundenforderungen und Maschinen zählen, sondern die künftige Wertschöpfung der Mitarbeiter eines Unternehmens.

Statt der Kapitalrendite muss künftig die Wertschöpfung pro Mitarbeiter unter die Lupe genommen werden – statt den Kapitalkosten die Kosten pro Mitarbeiter. Denn letztlich zeigen diese Ergebnisse im Unter-schied zu den klassischen Unternehmenszahlen, wie gut ein Unternehmen wirklich mit seinen Mitarbeitern für die Herausforderungen der Zukunft gerüstet ist. Sie zeigen auf, ob die Mitarbeiter motiviert sind und ehrgeizige Ziele erreichen – aber auch, ob das Arbeitsklima im Betrieb stimmt oder nicht.

Bereits fordert die Wirtschaft neue Kennzahlen. Die deutsche SAP beispielsweise gibt über 8 von 10 Franken für seine Mitarbeiter aus. Die Aussage, es handle sich dabei um ein Dienstleistungsunternehmen gilt hier nicht: Auch ABB investiert heute neunmal mehr in seine Mitarbeiter als in den Maschinenpark.

Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor
So wie Börsenanalysten keine Aktientipps aufgrund der Wertentwicklung eines Titels in der Vergangenheit abgeben, sondern sich auf das künftige Entwicklungspotenzial konzentrieren, muss die Führungsetage den Wert des künftigen Humankapitals – und weniger des Sachkapitals – ins Auge fassen. Aktivitäten für das Personal werden nämlich von der Führung und Controllern, aber auch von Mitarbeitern immer noch als «Incentives» wahrgenommen. Sie sind motivierende Arbeitsanreize oder -belohnungen für Schönwetterzeiten. Entsprechend liegt der Fokus solcher Massnahmen auf dem persönlichen Mehrwert des Einzelnen und dem «Wohlfühl-Faktor».

Einspar- oder Wachstumspotenzial?
Mit der unmittelbaren Mehrwertsteigerung des Unternehmens im Sinne der Strategieverwirklichung hat diese konventionelle Art der Personalentwicklung wenig zu tun. Das ist der Grund, weshalb mit Personalführung häufig Einspar- und kaum Wachstumspotenzial assoziiert wird.

Unternehmen, in denen Personal als reiner Kostenfaktor betrachtet wird, gehören nicht zu denen, die in einem hoch entwickelten Markt langfristig Wachstum erzielen werden. Es sind die Menschen im Unternehmen, die über den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg entscheiden und nicht der Maschinenpark, das Lager und die Kapitalkosten. Im Mitarbeiter steckt das entscheidende Leistungspotenzial eines Unternehmens.

Malus ergänzt Bonussystem
Ein weiteres Problem: Beim Personalmanagement sind Anglizismen längst an der Tagesordnung. Da ist von «Empowerment» – der Förderung des eigenverantwortlichen Entscheidens der Mitarbeiter – oder von «Employability» – dem Appell an Mitarbeiter, sich kontinuierlich fortzubilden – die Rede.

Statt solchen Modebegriffen nachzujagen, hat die Kertész Kabel AG in Rümlang ihr eigenes Modell des Personalführung entwickelt: Im Unterschied zur allgemeinen Lehre kennt der Kabelspezialist neben dem Bonus- auch ein Malussystem. Wer Fehler wiederholt macht, soll weniger profitieren. Die Maluskurve neigt zwar weit weniger nach unten als die Bonuskurve nach oben. Das Modell hat sich jedoch bewährt: Statt der Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität haben die Mitarbeitenden gelernt, mehr Eigenverantwortung zu tragen. Sie handeln im Sinne des Unternehmens effizienter und konzentrieren sich auf das Wesentliche.

Enorme strategische Bedeutung
Dem Personalbereich kommt auf strategischer Ebene somit eine fundamentale Bedeutung zu, und zwar nicht nur in Bezug auf Neueinstellungen, sondern stärker noch in der Ausschöpfung und Erweiterung der Potenziale der bereits vorhandenen Mitarbeiter.

In den kommenden Jahren wird die Globalisierung auch die Schweizer KMU unweigerlich treffen. Der Nachteil der KMU ist, dass sie nicht über die personellen und finanziellen Mittel verfügen wie ein internationales Grossunternehmen. Diesen Nachteil können aber KMU wettmachen, indem sie flexibler sind, über flachere Hierarchien verfügen und schneller auf Marktentwicklungen reagieren können. Der Mitarbeiter wird zum zentralsten Wettbewerbsfaktor. 


*Der Autor dieses Beitrags ist Geschäftsführer der Kertész Kabel AG, Rümlang. Das KMU ist der grösste Schweizer Kabelhändler und Zulieferer von Schweizer Bau- und Hobbymärkten im Elektrozubehör-Bereich.