Peter Tschudin, COO der Schmidlin-TSK AG in Aesch, erzählt von hektischen Tagen.

Standpunkt: Peter Tschudin, worin begründet sich Ihr Engagement für Schmidlin?
Peter Tschudin: Meine Beziehung zu Schmidlin ist fast 30 Jahre alt. Von 1978 bis 1984 war ich Leiter der Produktion und in der Geschäftsleitung – damals noch mit Hans Schmidlin. Und auch während der vierzehn Jahre, in denen ich den von meinem Vater übernommenen Metallbau-Betrieb in Sissach führte, brachen die Beziehungen zu Schmidlin nicht ab.

Auf Anfrage der damaligen Besitzer kehrte ich 1998 zu Schmildin zurück und übernahm die technische Leitung der Schmidlin Gruppe. In den letzten acht Jahren baute ich verschiedene Bereiche – wie zum Beispiel das Testcenter – auf und leitete diese auch. In den letzten drei Jahren war ich vor allem im Ausland engagiert und betreute für Schmidlin verschiedene Projekte  in Indien, Korea, Singapur, China sowie in Polen, England, Frankreich und in den neuen Bundesländern.

Der Wachstumsmarkt China scheint Ihnen besonders am Herzen zu liegen.
Das stimmt. China ist nicht nur kulturell ein äusserst faszinierendes Land, sondern dort entwickelt sich ein Wirtschaftsgigant. Die Chinesen sind regelrecht hungrig auf westliche Technologie. Geld ist vorhanden. Das wollen die Chinesen vor allem in Prestigeobjekte investieren. Doch dafür benötigen sie Stararchitekten und Fachkräfte aus Europa.

In den letzten zweieinhalb Jahren habe ich mitgeholfen, eine Verkaufsorganisation und ein Designbüro aufzubauen. Hauptsächlich war ich jedoch als Projektleiter verantwortlich für die Abwicklung der Projekte in den Bereichen Design, Produktion und Montage sowie für die Überwachung der Lieferanten. 

Konnte Schmidlin schon Projekte in China realisieren?
Ja, in Peking realisierte ein chinesischer Fassadenbauer unter der Leitung und Aufsicht von Schmidlin das Chem-Sunny-Projekt, ein Bürogebäude mit einer Fassadenfläche von 60'000 Quadratmetern. Das ist das erste Gebäude, das in China mit einer Doppelhautfassade erstellt worden ist. Im Weiteren haben wir in Schanghai für die «Shanghai-Port- Überbauung 2» sehr komplexe Fassadenmuster produziert, die in nächster Zeit zur Anwendung kommen.

Wann und wo haben Sie vom Konkurs der Firma Schmidlin erfahren?
Ungefähr eine Woche vorher. Ich war damals gerade in China. Doch bereits Ende des letzten Jahres spürte man, dass es offensichtlich sehr ernste Probleme gab. Ab November 2005 wurden beispielsweise keine Lieferantenrechnungen mehr bezahlt.

Wie haben Sie reagiert?
Nachdem ich vom bevorstehenden Konkurs erfahren hatte, bin ich unverzüglich in die Schweiz zurückgekehrt. Angesichts meines langjährigen Engagements wollte und konnte ich mich mit dem Konkurs schlicht nicht abfinden. Schmidlin hatte – und hat zum Glück immer noch – einen weltweit ausgezeichneten Ruf als Fassadenbauer. Das vorhandene Know-how durfte nicht einfach mit einem Federstrich kaputtgehen.

Und wie wollten Sie dies verhindern?
Zuerst kaufte ich unter der Firma Tianjin AG einen Aktienmantel. Unter dem Dach dieser Firma konnte ich sodann fast 100 Schmidlin-Mitarbeiter unter Vertrag nehmen. Dabei handelte es sich um die Schlüsselpersonen der konkursiten Schmidlin.

Mir war klar: Ohne diese Fachkräfte und deren Kernkompetenzen wäre ein Weitermachen schlicht nicht möglich gewesen. Und es musste sehr rasch gehandelt werden, denn diese Schlüsselpersonen wurden von der Konkurrenz natürlich sehr umworben.

Diese Fachkräfte haben also mit Ihnen Verträge abgeschlossen, ohne genau zu wissen, wie und ob es tatsächlich weitergeht?
Das ist richtig. Diese Leute, welche heute übrigens die Kernmannschaft der neuen Schmidlin-TSK bilden, kannten mich und vertrauten mir. Damit lud ich mir aber auch eine enorme Verantwortung auf. Hinter diesen Fachkräften standen Familien, die natürlich verunsichert waren. Und die Konkurrenz bemühte sich zum Teil sehr intensiv um diese Leute. Ich war im Zugzwang, ich musste irgendeine tragfähige Lösung finden. Eines war dabei ganz entscheidend: Das praktisch blinde Vertrauen dieser Schlüsselpersonen in meine Person gab mir Zuversicht und eine enorme Kraft. Es konnte und durfte keinen Misserfolg geben.

«Das Konkursrecht muss verbessert werden!»

Wie haben Sie den Konkurs erlebt?
Nach der Konkurseröffnung wurden sofort alle Aktivitäten eingestellt. Noch hängige Aufträge konnten nicht mehr erledigt werden. Das Know-how lag brach. In der Fabrik ruhte alles. Es herrschte eine gespenstige Stille. Eine solche Situation ist nicht nur fatal und in jeder Hinsicht unwirtschaftlich, sondern auch für die Mitarbeiter eine  Katastrophe.

Ich meine, in dieser Beziehung muss unser Konkursrecht unbedingt revidiert werden. Analog zu Deutschland oder Italien sollte es möglich sein, dass unter der Aufsicht eines Konkursverwalters die Tätigkeit der Firma weitergeht und so eine wirtschaftlich sinnvolle Abwicklung stattfinden kann.

Was passierte dann konkret?
Es war ein sehr hektischer Monat. Die Hochs und Tiefs wechselten praktisch stündlich. Mein Ziel war klar: der Erhalt von Arbeitsplätzen und des Produktionsstandortes Aesch. Die Fachkräfte, die Produktionsanlagen und das weltweit anerkannte technische Know-how waren vorhanden. Das Einzige, was fehlte, war ein verantwortungsbewusster, finanzkräftiger Investor. Innerhalb eines Monats musste eine tragfähige Lösung her. Wir standen seitens des Konkursamtes unter enormem Druck.

In dieser sehr kurz bemessenen Zeit meldeten sich sehr viele – so genannte – Investoren. Entweder wusste man nicht, ob sie von der Konkurrenz vorgeschoben waren, oder sie interessierten sich nur für die Maschinen und Anlagen. Am Erhalt von Arbeitsplätzen und der Weiterführung des Produktionsstandortes waren die wenigsten ernsthaft interessiert.

Dies entsprach übrigens auch der Strategie des alten Schmidlin-Managements, das den schweizerischen Produktionsstandort mittelfristig aufgeben und die Belegschaft in Aesch auf rund 30 Spezialisten im Bereich Systementwicklung reduzieren wollte.

Quasi in letzter Minute kamen wir in Kontakt mit dem deutschen Investoren-Ehepaar Tröster. Und gut einen Monat nach Konkurseröffnung, am 16. März 2006, konnte  zum Glück eine tragfähige Lösung präsentiert werden. Die Tianjin AG und die von ihr abgeschlossenen Verträge mit den erwähnten Schlüsselpersonen gingen in die Schmidlin-TSK AG über.

Mit anderen Worten: Das starke Vertrauen in Ihre Person hat sich gelohnt.
Ja, denn einerseits hatten ich und viele Vertraute, die mir während dieses Monats sehr tatkräftig geholfen haben, den absoluten Willen, eine Lösung zu finden. Andererseits hatten wir – vor allem in der Endphase – natürlich auch Glück. Aber es ist richtig: Ohne dieses Vertrauen und die Unterstützung vieler Fachleute, gerade auch im juristischen Bereich, wäre diese Übung wohl nicht gelungen.

Ich möchte darum die Gelegenheit wahr nehmen und all jenen, die mir in dieser schwierigen Zeit geholfen haben, namentlich danken: Christoph Löw, Erwin Steinmann, Robi Keppler, Urs Lichtsteiner, Christoph Küng, Nationalrat Hans Rudolf Gysin, der Wirtschaftskammer Baselland, Uwe Bremen, Stefan Mori, Jack Wijnen, Christian Wyss, Matthias Unterrieder, Maria Scupola, meiner Frau Anita und meinem Sohn Peter. Ohne ihre Unterstützung hätte ich es nicht geschafft. Herzlichen Dank.